Monday, February 22, 2010

Tööd on pakkuda!

Otsime oma tiimi uut liiget - müügi-projektijuhti. Täna on meie tiimis koos minuga 9 inimest ja meie tiim kannab väga erinevaid rolle:
- Meil on toredad projektijuhid Allan, Lars, Maria ja Eduard kelle ülesandeks on MicroLinki klientide IT süsteemide majutamise projektide juhtimine ning uute IT infrastruktuuri süsteemide disain.
- Siis on meie tiimis väga pädev IT teenuste arhitekt Tarmo, kelle ülesanne on samuti IT süsteemide ja kliendi lahenduste disain, aga lisaks ka uute teenuste arendamine.
- MicroLinki IT juhtimise eest hoolitseb Toomas ja protsesside eest Kuldar. Nad on omal alal ühed parimad tegijad Eestis - mida tõendab ka Kuldari juhtimisel saadud kvaliteediühingu Aasta teo auhind.
- Ja väga tähtis mees on meie programmeerija Martin kelle käe all on valminud väga mitmed mugavad ja head infosüsteemid. Soovitusindeks, Võlaturg ja paljud teised.

Kuna viimastel kuudel on kasvanud oluliselt meie tiimi töökoormus, siis otsime uut inimest. Otsime head spetsialisti kes aitaks IT süsteemihalduse lahenduste koostamisel, nende müügil ja juurutamisel. Otsime müügi-projektijuhti. Ametlik töökuulutus on siin: http://www.microlink.ee/Tule-toole-157 Juba on esimesed avaldused laekunud, aga konkurss on avatud ja hea meelega ootame tegijaid kellega koostöövõimalustest rääkida!

Globaliseerumine - kas oleme perifeerias?

Oleme Microlinkis viimase aasta jooksul osalenud mitmetel rahvusvahelistel IT teenuste hangetel. Hangetel kus ostjaks on multinatsionaalne suur-korporatsioon kes tahab oma tervet Euroopat katvale organisatsioonile ühest kohast IT teenust osta. Osadel sellistel hangetel oleme ka edukad olnud. Kuna globaliseerumine ja sellised tehingud on aja märk, siis toon välja mõned olulised ja õpetlikud poindid nende juures.

Tavaliselt käib selline ostmine selliselt:
- Suurkorporatsiooni regionaalne peakontor tahab osta ühelt pakkujalt IT teenust terve Euroopa jaoks.
- Mõni "suur IT firma" (HP, IBM, Fujitsu....) osaleb hankel ja pakub IT teenust terves Euroopas.
- "suur IT firma" ostab teenuse allhankena sisse mitmelt "keskmiselt IT firmalt" kes siis pakuvad teenust terves Ida-Euroopas või Baltikumis.
- "keskmine IT firma" omakorda ostab allhankena sisse kohaliku teenindamise riigi või linna piires "kohalikult IT firmalt".

Kui selline tehing sõlmitakse, siis tähendab see seda, et kõik need teenusepakkujad sõlmivad omavahel lepingud, sealhulgas kauplevad hinnad ja teenustaseme tingimused. Tihti muide on see väga ajamahukas protsess.

Sellise kombinatsiooni puhul tekivad kaks ahelat, mille kulgemist tasub analüüsida:
Esiteks teenindamine:
Oletame, et multinatsionaalse suurkorporatsiooni lõppkasutaja on Eestis paikneva poe müüja ja tema arvutiga on probleem. Vastavalt korrale peab ta sellisel juhul helistama "suur IT firma" klienditeenindusse. Sealt omakorda suunatakse töö edasi "keskmisesse IT firmasse" ja siis "kohalikku IT firmasse" kust siis läheb kohalik Eesti IT spetsialist müüja muret lahendama. Selle ahela puhul on oluline tähele panna, et suurema osa tööst tegi ära kohalik spetsialist. Samas suurema mõjuga ehk tööprotsessi, infosüsteeme ja korraldust puudutavad otsused tehakse "suures IT firmas". Ehk käed on kohapeal, aga ajud keskel.

Teiseks raha liikumine:
Raha liigub sama ahelat pidi nagu teeninduse töökäsk, aga iga etapp kahandab liikuva rahasumma mahtu.
- Kõigepealt maksab kohalik esindus regionaalsesse kontorisse sisearvega summa N.
- Regionaalne kontor võtab oma arvelduskulud ja maksab edasi peakontorisse summa 0,9N.
- Peakontor maksab "suur IT firmale" juba veelgi vähem, tõenäoliselt kuskil 0,8N.
- "suur IT firma" on veidi kaubelnud ja peab "keskmisele IT firmale" loovutama kõigest 0,6N.
- "Keskmine" maksab kohalikule tegijale ja müüja probleemi lahendajale veelgi vähem - heal juhul 0,4N.
Kokkuvõttes jääb kohalikule töö tegijale, ehk kätele, ainult murdosa sellest summast, mis lõppkasutaja maksis. Lisaks peab kohalik tegija ära tegema ka enamiku tööst...

Hea lugeja kindlasti märkab kuhu see lugu triivib. See, et töö tegija saab väga väikese osa tarbija poolt makstavast rahast ei ole mingi IT valdkonna probleem. Tootmises on see probleem palju hullem. Kuuldavasti oli isegi aasta kus Michael Jordan teenis Nike reklaamimise eest rohkem kui kõik Nike tossude õmblejad kokku.

Meie jaoks Eestis on väga tähtis pääseda sellest perifeeria rollist välja. Välja rollist kus meie kui tarbijad maksame teenuste eest palju, otsused tehakse mujal ja kohapeal töö tegemise eest saame jälle tagasi raha väga vähe.

Head pankurid, teie olete selles mudelis olnud kõige kauem andke palun nõu! Kuidas annaks asju korraldada nii, et meie ülekande tasudest suur osa jääks Eesti filiaalis töötavatele pankuritele, sest siin tehakse olulisi otsuseid?
Või veelgi enam! Kuidas korraldada asju nii, et Eesti oleks see koht kus tehingud sõlmitakse, Baltikumi ning Peterburi ala osas targad otsused tehakse ja põhiline kasum teenitakse?

Thursday, February 18, 2010

Erinevad innovatsiooni arenduse tasemed....

Tase 1: Tavalised ettevõtjad mõtlevad kuidas leida uut toodet...

Tase 2: Kogenumad ettevõtjad mõtlevad kuidas luua süsteemi, mis looks uusi tooteid...

Tase 3: Inkubaatorid ja ettevõtluse arendajad mõtlevad kuidas luua süsteemi, mis tagaks selle, et ettevõtjad looksid süsteeme, mis looksid uusi tooteid....

Tase 4: Riik mõtleb sellele millised peaksid olema ettevõtlust toetavad süsteemid, mis aitaksid ettevõtetel luua süsteeme, mis looksid uusi tooteid.....

Tase 5: EU ja OECD mõtlevad sellele kuidas luua süsteemi, mis aitaks riikidel luua süsteeme, mis looksid süsteeme, mis toetavad ettevõtjaid süsteemide loomisel, mis loovad uusi tooteid....

Lõpuks: Kuna üle mitme taseme väga ei hüppa, siis ei saa ettevõtjad aru EU ja OECD jutust ja vastupidi.... aga kõiki neid tasemeid on siiski vaja.

Wednesday, February 17, 2010

Finantsjuhi 101 nägu

26.02 teen Äripäeva konverentsil "Finantsjuhi 101 nägu" üldhuvitava ettekande netiteenustest (SaaS). Täna on veel võimalik saada varase registreerija soodustust sellele konverentsile. Kui huvi ja võimalusi siis tule kuulama!

Kuigi selle aasta IT maailma absoluutselt kõige-kõigem buzz-word on pilveraalimine (cloud-computing), siis pikemas perspektiivis on netiteenused ehk SaaS palju suurema mõjuga nähtus....tuues endaga kaasa ka pilveraalimise kui peamise netiteenuse platvormi.

Muide, üks kõige ameerikalikum "rusikaga näkku" turundustekst millele viimasel ajal olen sattunud on Salesforce.com-i kirjeldus traditsioonilistest IT-st ehk oma konkurentidest: What is cloud computing?

Monday, February 15, 2010

Jaanus Piirsalule Eesti majanduse arendamise auhind!

... ehk kas Venemaa võiks olla Eesti Nokia?

Mõte, et Venemaa võiks olla Eesti Nokia kuulub tegelikult ühele väga kogenud soomlasest äriarenduse juhile. Mehele kes tunneb väga hästi nii Eestit, Soomet kui ka seda kuidas ülemaailmselt edukalt tooteid tehakse.
Mina jagan seda arvamust ja julgen väita, et Venemaaga äri ajamine on täitsa hea plaan, sest:
- Meil on olemas Vene keelt ja kultuuri tundvad inimesed.
- Vene turg on suur ja tänu loodusressurssidele ka ostuvõimeline.
- Vene turul on konkurents tunduvalt väiksem kui EU-s.
- Paljusid meie jaoks tavalisi tooteid ja teenuseid Venemaal keegi ei pakugi. Ainult mine ja müü.
- Venemaa on üks väheseid riike maailmas kus rahvas eelistab imporditud asju omamaisele toodangule.
- Paljud EU rahvad pelgavad venelasi ja seetõttu ei lähe sinna konkureerima.
- Venemaal on raske, aga mujal on vähemalt sama raske. Proovige näiteks saada mõni hiinlane maksma internetiteenuse eest või konkureerida IT teenustega India turul.

Kas panite tähele, et:
08-10.02 toimus Tallinnas Eesti ja Vene raudteefirmade majandusfoorum. Nagu paljud vaatlejad on öelnud oli taolise foorumi toimumine Tallinnas märgilise tähendusega. Veelgi huvitavam oli aga see, et minister Parts ja Eesti Raudtee juhtivad töötajad esinesid foorumil väga julgelt vene keeles. Väikese aktsendiga küll, aga milline tark ja pragmaatiline zest! Tubli töö!

Muud nüansid:
- Venemaaga äri ajamine on riskantne. Ajalugu on näinud kõiksugu tolle ja piirijärjekordi. Kuid ega risk ei tähenda, et äri peab tegemata jääma! Riskid on ka kõigi teiste riikide ja ostjate puhul. Lihtsalt tuleb riskipreemia toote hinna sisse arvestada.
- Tundub, et Venemaaga äri ajamist ei peeta nii fancy-ks kui näiteks Saksamaale või Prantsusmaale oma toodete müümist. Loodetavasti aga Masu aitab taolist peenutsemisest üle saada. Raha on raha.
- Globaliseerumine ongi ebamugav, hirmutav ja keeruline. Ükskõik millise võõra rahva või riigiga tegemist teha. Avatud mõtteviis ja õppimisvõime on aga see, mis tagab edu. Kindlasti on Eesti ettevõtte jaoks Venemaa turule sisenemine kergem kui näiteks Indiasse, Hiinasse või Jaapanisse minek.

Seega tahaksin kiita Jaanus Piirsalu ja tema blogi. Jaanuse lood on väga inimlikud ja huvitavad. Neist saab minu hinnangul hea ja objektiivse pildi Venemaa tegelikest oludest ja inimestest. Teadmine, nagu alati, aitab vähendada alusetuid hirme ja mõttetut vaenu!

Lõpuks mõned eripärased ideed:
- Venemaale ja Peterburi alale võiks "eksportida" meditsiiniteenuseid - näiteks hambaravi ja silmalaserlõikust. Seda võiks korraldada muidugi nii, et inimesed käiks ravil Eestis, aga pakett: viisa, transport, ööbimine, protseduurid, ekskursioon see võiks kõik olla koos.
- EAS võiks maksta Jevgeni Pljuštšenkole ja teha tema näoga reklaamikampaania: "Mina puhkan Käärikul ja treenin Otepääl. Tule vaata ka!".

Wednesday, February 10, 2010

Kolmas töökorralduse nõks - "Sinu postkastis on 56 lugemata kirja"

Kas oled mõõtnud kui palju kulutad oma tööpäevas aega e-kirjade lugemisele ja kirjutamisele? Kui töötad tavapärasel kontoritöökohal siis kindlasti palju. Kaks, kolm tundi, võib-olla isegi üle poole päeva. Valdav enamik loetud e-kirjadest on loomulikult ülimalt olulised ja tööks vajalik....ega me muidu seda ei kirjutaks/loeks. Kuid kas see on 100% nii? Kas kogu see infohulk mis meid postkasti kaudu tabab on meie töö jaoks kasulik? Julgen väita, et mitte. Kuna e-kirja kirjutamine on lihtne, adressaatide lisamine suisa pool-automaatne ja tervele listile saatmine veel eriti kerge, siis me kirjutame pigem rohkem ja rohkematele kui on optimaalne.

E-kirjadega on seotud veel ka teine probleem. Nimelt kipuvad inimesed elektroonilise suhtlemise käigus minema kergemini tülli. Kuna e-kirja kaudu ei ole suhtlus tagasisidestatud, siis kipume väljaütlemistel (kirjutamisel) olema julgemad ja tõlgendamisel (lugemisel) negatiivsemad. E-kirjaga ei tule lihtsalt kaasa sõnu pehmendavat naeratust.

Niisiis, kuidas vähendada ajakulu e-korrespondentsile ja vähendada tülisid? Töökorralduse nõks nr. 3 mille välja pakun on limiit e-kirjadele. Limiit võiks koosneda kahest osast:
- Töötaja poolt kirjutatud ja teiste poolt loetud tähemärkide arv. Näiteks kui saata kahele inimesele 100 märgi pikkune e-kiri, siis tähendab see 200 tähemärgist kulu.
- Kahe inimese vahel edasi-tagasi saadetud kirjade arv. Kui see ületab näiteks numbrit 6, siis on otstarbekas lõpetada see korrespondents ühe telefonikõne või kohtumisega.

Võimalikud probleemid. Tuleb tunnistada, et sellise lähenemisega kaasneb mitmeid ohte. Näiteks saab kirju lühendada vähendades viisakusavaldusi nagu "Tere", "Tervitades", "Palun". See muudaks suhtluse ebaviisakamaks. Teine oht mis igasugu limiitide ja (müügi)maksudega alati kaasneb on ebaproportsionaalselt suur kulu limiidi arvestamisele.

Kokkuvõttes: Limiitide rakendamine e-kirjavahetusele oleks päris tülikas. Nii, et seniks mõelgem enne "Send" nupu vajutamist. Kas ikka kõik need kellele see kiri läheb peavad selle saama? Või äkki kirja saatmise asemel astuks hoopis adressaadi toast läbi?

Tuesday, February 9, 2010

Teine töökorralduse nõks - grupiviisiline ajajuhtimine

Teeme MicroLinkis koostööd Kristjan Otsmanniga, kes on suur ajajuhtimise guru ja koolitaja. Aja juhtimine on loomulikult väga oluline teema ja oma aja korraldamisega tasub kindlasti tegeleda.

Minu jaoks on aga aja juhtimisega seotud üks väike probleem. Nimelt olen ma täheldanud, et kui üks inimene tiimis hakkab oma aega juhtima ja muudab oma harjumuspärast käitumist, siis võib see kaasa tuua probleeme tema töökaaslastele oma töö korraldamisel.

Kuid pole probleemi, mida lahendada ei saaks. :-) Seega pakun aruteluks ja kritiseerimiseks välja järgmise idee: Rütmi toomine tiimi suhtlemisse. Näiteks võiks tööpäevad jagada tunnisteks tsükliteks:
- 45 minutit tegeleb igaüks oma tööde, töökäskude ja e-mailidega vaikselt oma laua taga. e-maili send nupule ei vajuta, ei helista ega vestle Skypes/Messengeris.
- 15 minutit toimub ühine suhtlemine kas kööginurgas, koridoris, virtuaalmaailmas või telefoni teel. Samuti vajutatakse e-mailide send nupule.

Sellise lähenemise plussiks on suhtluse poolt tulenevate katkestuste vähenemine tööprotsessis. Miinuseks...ei teagi? Vähesem suhtlemine...vaevalt.

Kindlasti peaks sellisel korraldusel olema ka erandid. Näiteks koosolekud ja koos tehtavad tööd ning ärgem unustagem ka lõunat. Need erandid aga saab mudelisse ilusasti sisse viia.

(See idee tuli mulle kui istusime koos paljude kolleegidega ühel mullusel seminaril. Igavate ettekannete ajal oli nii hea teha vaikselt järjekorda jäänud töid ära ning vastata kirjavahetusele. Kohvipauside ajal sai aga näost-näkku väga efektiivselt asju arutada ja otsustada.)


...järgmine nõks juba homme!

Monday, February 8, 2010

Erilisi töökorralduse nõkse

Terve jaanuari oli siin blogis üleval küsitlus Masu mõjust ettevõtete aktiivsusele ja innovatsioonile. Vastajate arv 26 ei ole küll väga esinduslik valim, aga mingi pildi need tulemused annavad:
23% vastajatest arvas, et Masu pani jalad liikuma;
26% arvas, et mingit helget märki nende ettevõttes ei ole - ainult üks lõikamine ja koondamine käib;
7% ei ole märganud mingeid muutusi;
7% ei tööta enam vanas töökohas;
nign lõpuks 23% arvasid "Lihtsalt Jah" ja 3% "Lihtsalt EI".
Kokkuvõttes võiks siit arvestada, et umbes pooltele töötajatele tundub, et meie tööandjad on paremini liigutama hakanud ja pooltele, et ei ole. See on ju päris positiivne tulemus.

Sellel nädalal aga kirjutan juhtimisest ja töökorraldusest. Täpsemalt tahaks arutelu tekitada mõne huvitava ja uudse nõksu ümber mida organisatsioonides juurutada.

Töökorralduse nõks nr. 1 - "töövahendite limiit".
See idee pärineb küll paari aasta tagusest Masu eelsest ajast kuid ilmselt on ta paljudes organisatsioonides probleemiks ka täna. Loodetavasti siiski vähem teravalt, sest tänu Masule on vähenenud pirtsakus ning tööks vajalike elektrooniliste vidinate hind.
Probleem: Milliseid töövahendeid - monitore, läpakaid, toole, telefone - töötajatele osta. Kui tihti töövahendeid uuendada? Kuidas see korraldada nii, et töötajad, juhid ja omanikud oleks rõõmsad. Kuidas see korraldada nii, et töövahendite teema ümber on minimaalselt kauplemist, vaidlemist, kadedust, raiskamist ja pettumust.
Lahendus: Eraldada igale töötajale limiit. Säästlikuma ja tagasihoidlikuma valiku puhul maksta osa ülejäänud limiidist palgana.
Lahenduse eelised: Soodustab säästlikkust. Annab valikuvõimaluse. Vähendab kauplemist, see tähendab, et kauplemine on üks kord limiidi kehtestamisel, mitte iga vidina ostmisel. Suurendab õiglust - need tublid töötajad kes on ka täna tagasihoidlikud ja säästlikud saavad selle eest kompensatsiooni.
Lahenduse miinused: Kasutamata limiidi välja maksmine palgana on tänu maksudele väga ebasoodne. 1000 kr kasutamata limiiti = 560 kr netopalka....

Mida arvad sina oleks see hea? Kas sinu organisatsioonis sellist meetodit kasutatakse?

...järgmine töökorralduse nõks juba homme!

Monday, February 1, 2010

Kooskõlastamise pikad teekonnad

Kirjutasin mõni nädal tagasi "mitte pidurdamise" mõjust kui positiivsest nähtusest Eesti organisatsioonides. Me oleme Eestis ja MicroLinkis kiired otsustajad-tegutsejad kuid arvan, et alati saab paremini. Jagaksin mõtteid otsustamisega venitamise ja kooskõlastamise labürintide kohta. Hea kui jagaksid ka enda arvamust kommentaariumis!

Otsustamisega venitamine on üks suur kulu
Kas teil on kunagi ette tulnud järgmine situatsioon? Keegi (näiteks teie) tulete huvitavale mõttele mida te arutate kolleegiga. Jõuate koos järeldusele, et see on väga hea idee, aga siin ja praegu ei saa te seda küll ära otsustada. Peab veel rääkima tollega, analüüsima kolmandat asja ja üleüldse vaevalt seda ellu viiakse.
Või te jõuate koos lauanaabriga hea ideeni, aga ... te ei tea kes võiks selle teema üldse lahendada võtta ja olete üsna skeptilised selles suhtes, et "nemad" selle ellu viiksid.
Minu töö elus on selliseid juhtumeid paraku olnud ja ilmselt tuleb veel palju ette ma kardan. Kui need situatsioonid pole ka sinule võõrad, siis arvuta kui palju töö aega kulub selliste arutelude peale....ja kui tohutu konkurentsieelise annaks see kui iga arutelu lõppeks otsusega.

Kokkuvõttes on mitte otsustamisel järgmised objektiivsed põhjused:
- Ei teata kellel on õigused mingeid otsuseid vastu võtta.
- Ei ole täielikku informatsiooni olukorrast.
- Ei teata, et mina siin ja praegu võin otsuseid vastu võtta ja oma tööd mõistlikumalt tegema hakata.

Lisaks objektiivsetele on ka subjektiivseid põhjuseid miks mitte otsustada! Need on järgmised:
- Mitte otsustamine on kõige lihtsam viis uut tööülesannet endale mitte võtta. Parem saata idee autor seda teemat edasi analüüsima või enne teistega kooskõlastama. Ise samas lootes, et sinna see mõte sureb. (Kõrvalepõikena siin kohustuslik lugemine kõigile juhtidele: Who's got the Monkey?)

- Negatiivne kogemus minevikust: "Ma ju olen mitu korda ettepanekuid teinud, aga midagi ei ole juhtunud." Ehk pärdiku loo kontekstis (ma tõesti soovitan seda lugeda): "Ma proovisin oma ülemusele mitu korda pärdikut õlale panna, aga ta ei võtnud seda omaks ja ei ulatanud seda mulle ka hoolitsemiseks tagasi."

- Soov oma asja vaikselt ja rahulikult ajada. Pigem mitte välja paista ja kartus muutuste ees.

Nüüd lahenduste juurde. Pakun siinkohal välja kaks mõtet:
1. Organiseerida regulaarselt koos käivad otsustusrühmad kelle ülesandeks on mingi teatud valdkonna otsused ära teha. See ei ole küll midagi uut, aga kas olete proovinud seda kui otsustusrühm enne kokkutulekut aktiivselt kogub teemasid otsustamiseks? Kas te teate näiteks mõnda ettevõtte juhatust, kes enne koosolekut küsiks töötajatelt otsustamiseks teemasid? Pigem kaldun arvama, et otsustusrühmad peaksid koos käima regulaarselt mitte "siis kui teemasid on", sest rütm annab teatava kindluse ja rahu kogu töökorraldusse.

2. Organiseerida teema perioodid. Näiteks keskenduda igal kuul mingile teemade valdkonnale, mis on sellel ajal aktiivses arutelus, mille kohta kõik saavad ettepanekuid teha ja mille kohta sellel ajal palju otsuseid vastu võetakse. Näiteks miks ei võiks teie firmas olla jaanuar tootepakett X kuu, veebruar kvaliteedi kuu, märtsi teemaks on töötajate areng(uvestlused) või mai on koristamise ja korra kuu.

3. Ning kõige tähtsam. Julgustada kiita ja premeerida neid kes tahavad asju paremaks teha. Neid kes tulevad välja uute ideedega ja neid ellu viivad.